Uma excelente ferramenta para gestão de obras
Uma das grandes dificuldades dos profissionais para adotar uma boa ferramenta para gestão de obras está em ter uma leitura única, precisa e segura da evolução da obra, tanto em termos de prazo como de custo, de forma que possa avaliar a aderência ao planejamento e ao orçamento, bem como servir de apoio à tomada de decisão.
Essa dificuldade decorre da falta do Orçamento e do Planejamento no momento adequado, ou seja, antes da execução, mas não só isso. Estes dois elementos precisam ser construídos em conjunto e sobre uma mesma estrutura de maneira ser possível correlacionar os dados.
Dentre as técnicas de avaliação de desempenho das obras e empreendimentos, o Gerenciamento do Valor Agregado se destaca como uma excelente ferramenta para gestão de obras por fornecer resultados precisos a partir da integração dos dados de custo e prazo, permitindo ao gestor da obra ter uma leitura clara da situação atual do andamento da obra, fazer análises de desempenho e previsões.
O que é Valor Agregado
Para entendermos o conceito de Gerenciamento do Valor Agregado, primeiramente é necessário entender o que é Valor Agregado.
Segundo POSSI, Marcus (2006, p:190) temos a seguinte definição de Valor Agregado (Earned Value – EV):
“É o valor em unidades monetárias do trabalho realmente produzido. Esse valor quando comparado ao valor planejado no tempo e com os custos reais do trabalho, determina o progresso físico e financeiro de um empreendimento”.
Ou seja, é valor gasto referente ao trabalho que foi realmente realizado. Esse valor deve ser comparado com:
- o valor que havia sido orçado para realizar o mesmo trabalho;
- e com o valor orçado do trabalho que foi planejado para ser realizado no mesmo prazo;
desta forma, é possível determinar os progressos físico e financeiro da obra e a aderência ao previsto.
O princípio do Valor Agregado está na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado. O foco está na comparação do que foi gasto para obtê-lo com o que se havia previsto em gastar para obter o mesmo trabalho.
Essa comparação entre custo previsto e realizado acontece simultaneamente à comparação dos prazos previstos e realizados para executar do trabalho.
O Gerenciamento do Valor Agregado
O Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) é um sistema de gerenciamento de projeto que combina desempenho de custo e de prazo para responder a questão: “O que conseguimos com o dinheiro que gastamos?”
O EVM tem a capacidade de combinar a aferição do escopo, custo e prazo em um único sistema integrado, promovendo antecipadamente avisos de problemas de desempenho.
Segundo POSSI, Marcus (2006, p:190) temos a seguinte definição de Gerenciamento o Valor Agregado (Earned Value Management – EVM):
“Gerenciamento do valor Agregado (EVM) é um método de medição e registro do desempenho de projetos baseado em gastos planejados, gastos reais e desempenho técnico alcançado a uma data. O método de medição do desempenho do Valor Agregado fornece o cálculo de variações e índices de desempenho. A partir dessas medições, define o estado atual e desempenho do projeto, e prediz o desempenho futuro, baseado no desempenho anterior do projeto.”
O EVM distingue-se das abordagens tradicionais de custos e orçamentos que são exclusivamente baseadas na confrontação dos valores previstos e efetivamente realizados ou gastos.
Os conceitos básicos do EVM são:
- Todas as etapas do projeto agregam valor a medida que o trabalho é realizado
- O Valor Agregado pode ser comparado ao custo atual e ao custo orçado para determinar o desempenho do projeto e predizer as tendências futuras de desempenho
- O progresso físico é medido em dinheiro, então os desempenhos de custo e prazo podem ser analisados nos mesmos termos.
Elementos Básicos do EVM
O centro das maiores atenções para planejamento, medição e análise são os três elementos básicos da análise de valor agregado, sendo eles:
BCWS – Budget Cost of Work Scheduled
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da linha base da atividade (Performance Measurement Baseline – PMB), atribuição ou recurso. O BCWS é calculado como o custo da linha de base dividido em fases e acumulados até a data de referência, ou data atual. É o custo proveniente do orçamento.
A tradução oficial do PMI para BCWS é Custo Orçado do Trabalho Agendado ou COTA. O PMI reconhece também como oficial a sigla PV (Planned Value em inglês) ou VP (Valor Planejado em português).
BCWP – Budget Cost of Work Performed
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O BCWP é também denominado Valor Acumulado ou Valor Agregado.
A tradução usual é Custo Orçado do Trabalho Realizado ou COTR. O PMI reconhece também como oficial a sigla EV (Eanerd Value em inglês) ou VA (Valor Agregado em português).
ACWP – Actual Cost of Work Performed
Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de referência, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros.
A tradução usual é Custo Real do Trabalho Realizado ou CRTR. O PMI reconhece também como oficial a sigla AC (Actual Cost em inglês) ou CR (Custo Real em português).
Uma vez determinados esses três parâmetros, a análise dos resultados é obtida na correlação entre os valores encontrados em cada um deles.
A figura abaixo é uma representação gráfica de um possível conjunto das três variáveis do Valor Agregado ao longo do tempo em uma determinada data de referência.
Exemplo gráfico do BCWS, BWCP e ACWP ao longo do tempo
Pela figura, pode-se observar que a referência para análise é a data de referência ou data de status. Ela representa a data em que os índices estão sendo calculados e avaliados.
Pode-se observar também, que somente a curva BWCS (orçamento projetado) ultrapassa a data de referência, uma vez que ela representa o custo previsto para todo o projeto e independe da data de referência.
Variações entre os parâmetros
Para tratar as variações entre os parâmetros BCWS, BCWP e ACWP, existem as seguintes variações:
CV – Cost Variance
Mostra se o projeto está acima ou abaixo do orçamento.
É a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (BCWP) e o custo real (ACWP), até a data de referência. Se CV for positiva, o custo do trabalho agregado estará aquém do valor realmente gasto (custo real); se for negativa, a atividade está agregando um valor inferior ao que se gastou no trabalho e, continuada essa tendência, significará que o projeto tem uma grande chance de ser concluído com um gasto superior ao orçado.
É traduzido oficialmente pelo PMI como VC ou variação de custo.
CV = BCWP – ACWP ou CV = EV – AC
ou ainda: VC = COTR – CRTR ( VC < 0; desfavorável / VC > 0; favorável)
O CV também pode ser expresso como percentual, dividindo-se o valor obtido por BCWP:
CV(%) = CV / BCWP ou CV (%) = CV / EV
ou ainda: VC (%) = VC / COTR ( % < 0; % acima do orçado / % > 0; % abaixo do orçado)
SV – Schedule Variance
Mostra se o projeto está adiantado ou atrasado em relação ao cronograma.
É a diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (BCWP) e a agenda da linha base (BCWS). Se SV for positiva, o projeto estará adiantado; se for negativa, o projeto estará atrasado. É traduzido oficialmente pelo PMI como VP ou variação de prazos.
SV = BCWP – BCWS ou SV = EV – PV
ou ainda: VP = COTR – COTA ( VP < 0; atrasado / VP > 0; adiantado)
O SV também pode ser expresso como percentual, dividindo-se o valor obtido por BCWS:
SV(%) = SV / BCWS ou SV (%) = SV / PV
ou ainda: VP (%) = VP / COTA ( % < 0; % de atraso / % > 0; % a frente)
TV – Time Variance
É a diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado. É encontrado graficamente pela projeção da curva BCWS e BCWP, encontrando a data em que BCWS agrega o mesmo valor a BCWP. A diferença entre a data de referência e essa data representa o atraso ou adianto do projeto.
É traduzido oficialmente pelo PMI como VT ou variação do tempo.
Exemplo gráfico das variações
Índices de desempenho
Para realização de medições e previsões no que diz respeito aos custos e prazos do projeto (forecasting), são determinados os índices de desempenho de custos e tempo.
Através da razão entre BCWP e os parâmetros BCWS e ACWP, temos os seguintes índices:
SPI – Schedule Performance Index
É o resultado da razão entre o valor agregado (BCWP) e o valor planejado na linha base (BCWS). O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.
Se o SPI for menor do que 1, indica que o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor que a prevista.
SPI = BCWP / BCWS ou SPI = EV / PV
ou ainda: IPP = COTR / COTA ( SPI < 1; desfavorável / SPI > 1; favorável)
(também chamado de Índice de Performance de Prazo)
CPI – Cost Performance Index
É o resultado da razão entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP). O CPI mostra qual a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período.
Se o SPI for menor do que 1, indica que o projeto está gastando mais do que o previsto.
CPI = BCWP / ACWP ou CPI = EV / AC
ou ainda: IPC = COTR / CRTR ( IPC < 1; desfavorável / IPC > 1; favorável)
(também chamado de Índice de Performance de Custo)
Um exemplo prático
Vamos simular uma situação apenas para fins de exemplo e aplicação dos conceitos passados nesse artigo.
Em dado momento do planejamento de uma obra temos os seguintes dados:
Semana 32: execução de 100m² de alvenaria de vedação
Orçamento: alvenaria de vedação – R$ 10,00/m²
Custo total previsto para o serviço de alvenaria de vedação da Semana 32: 100,00m² x R$ 10,00 = R$ 1.000,00.
Esse é o nosso COTA – Custo Orçado do Trabalho Agendado. Note que é imprescindível que não só existam o planejamento e o orçamento, mas que estejam integrados na mesma EAP – Estrutura Analítica do Projeto, caso contrário essa ferramenta de gestão de obra é inviável.
Durante a execução da obra, passada a Semana 32, fez-se a aferição do serviço efetivamente realizado e o custo real incorrido para sua execução, sendo obtidos os seguintes dados:
Execução de 92,00m² de alvenaria e gasto (custo incorrido nessa atividade) de R$ 870,00, esse é o nosso CRTR – Custo Real do Trabalho Realizado.
Precisamos definir o elemento faltante, o COTR – Custo Orçado do Trabalho Realizado que é o valor previsto em orçamento para executar o serviço que foi de fato realizado. Como foi realizado 92,00m² e o custo unitário de orçamento é de R$ 10,00/m², o COTR é R$ 920,00.
Avaliando os dados
Agora vamos avaliar o desempenho dessa atividade através dos Índices de Desempenho:
SPI = COTR / COTA = 920 / 1000 = 0,92 (< 1; desfavorável)
IPC = COTR / CRTR = 920 / 870 = 1,057 (> 1; favorável)
O que estes números nos dizem?
Que existe um atraso, pois foi realizado menos serviço que o previsto e indicando um potencial atraso na atividade, na etapa ou na obra, conforme a precedência das atividades. No entanto, o serviço foi realizado a um custo menor que o orçado, apresentando potencial de ganho financeiro em relação ao orçamento.
Estas informações nos permitem, como gestor da obra, avaliar o que está causando o atraso e quais as vantagens obtidas para um menor custo. Como mitigar os problemas relacionados ao atraso e potencializar as vantagens relativas ao custo. Ou se um está impactando o outro.
São inúmeras as possibilidades de justificativas e tratativas, mas qualquer uma delas depende de um fator fundamental: avaliar corretamente a situação.
Conclusão: Ferramenta para Gestão de Obras
Uma leitura isolada de apenas um dos parâmetros não fornece uma interpretação correta da situação e pode induzir ao erro.
O Gerenciamento do Valor Agregado é uma poderosa ferramenta de gestão de obras e fornece ainda, meios de projetar os custos e o prazo final da obra, dentro de diferentes cenários.
Mas essa não é uma ferramente milagrosa, depende basicamente de 4 fatores muito importantes:
elaboração do orçamento executivo;
desenvolvimento de um planejamento detalhado;
que o orçamento e o planejamento sejam construídos em conjunto e sobre a mesma estrutura, para possibilitar a associação do custo e prazo aos mesmos pacotes de trabalho;
rotina de monitoramento e controle da obra por parte do engenheiro, com procedimento bem definido de apuração das informações e atuação quando necessário.
